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Il valore delle hard skills per un assessment meritocratico

È di questi giorni l’articolo di Repubblica che illustra i risultati di una recente ricerca condotta dall’Università Cattolica in collaborazione con Randstad:

“La ricerca, riporta l’agenzia Ansa, rivela un forte aumento nelle assunzioni pianificate

 per il 2017. L’80% delle aziende ha intenzione di assumere nuovi dipendenti (era il 62% nel 2016), soprattutto per far fronte a una carenza interna di competenze (37%), alla crescita nazionale o internazionale dell’azienda (25%) e alla crescita economica del mercato (22%). Nonostante il forte aumento della propensione all’assunzione nel 2017, le aziende faticano a trovare candidati idonei ed i principali ostacoli nel reperimento di nuove figure sono la carenza di competenze professionali specifiche (se ne lamenta il 60%, +10% rispetto al 2016), la mancanza di esperienza lavorativa nel settore (47%, -8% sul 2016) e la scarsa conoscenza delle lingue straniere (35%, -12% sul 2016)”.

Il messaggio è chiaro: finito il tempo delle “vacche grasse” oggi cercare e/o tenersi un impiego significa soprattutto “Saper Fare”. I “messaggi” in tal senso sono ovunque e, secondo Cattolica e Randstad, non è più possibile porgere l’altra guancia.

Si tratta di segnali a volte deboli, rilevabili qua e là nelle medesime dinamiche nelle quali siamo quotidianamente inseriti, sia nei loro aspetti più virtuosi che, ahinoi, nei retaggi e nelle contraddizioni più assurde. Partiamo da queste ultime e fermiamoci un momento ad analizzare quella che forse è una delle più paradossali assurdità di fronte alla quale si sono trovati migliaia di giovani in cerca di un impiego. Concetto sul quale, peraltro, si è giustamente ed ampiamente ironizzato con cadenza tragicomica, eleggendolo ad emblema della crisi depressivo/occupazionale italiana. Siamo nel pittoresco mondo degli annunci di lavoro e ci riferiamo al lapidario: “Si ricerca per la posizione XY Neolaureato con esperienza, …”. Volendo fare l’avvocato del diavolo e presupponendo che tale demenziale ossimoro non sia frutto di una presunta licenza poetica del Selezionatore di turno, qual è il messaggio (disperato?) che l’economia italiana sta più o meno consapevolmente tentando di lanciare? L’esempio del Neolaureato con esperienza è forse solo l’appendice infiammata di una ben più complessa esigenza strutturale che il nostro paese si trova costretto ad affrontare?

D’altra parte non sono solo messaggi grotteschi a comunicarci l’esigenza di un mondo professionale che ha fame estrema di tecnicalità. Senza scomodare il fenomeno della “fuga dei cervelli”, figlio di un sistema nel quale le eccellenze non trovano spazio se non oltre confine, alcune dinamiche più sottili stanno lì ad indicarci la via e, indirettamente, palesano una disfunzione che il mondo del lavoro non può più ignorare.

Prendiamo come esempio in tal senso le più moderne operazioni di smart working e lavoro agile, indipendentemente delle varie declinazioni, ormai consolidata realtà in alcune delle più solide e profittevoli aziende presenti sul nostro territorio. Analizzando tale tendenza secondo un punto di vista prettamente occupazionale vediamo come le più riuscite politiche di lavoro flessibile fondino il proprio successo su una serie di concetti indirettamente connessi a quelli che vogliamo qui affrontare. Scheletro di tali processi è un sistema di delega, feedback e comunicazione costante, ma alla base troviamo, nei soggetti coinvolti, rilevanti competenze organizzative, di autonomia funzionale e tecnica, in assenza delle quali la struttura crollerebbe inesorabilmente.

A che riflessione dovrebbe giungere dunque oggi chi si occupa di Selezione e più in generale di Risorse Umane? Personalmente credo che, nella pratica, il pesante accento posto sulla valutazione delle Soft Skills in fase di selezione corra il rischio di sfociare in un’esasperazione totalizzante, con il rischio di precludere un’attenta analisi delle Hard Skills specifiche richieste per determinate posizioni. Sia ben chiaro, le Soft Skills, o competenze trasversali che dir si voglia, devono mantenere il posto che spetta loro: al centro di una valutazione completa e finalizzata ad un inquadramento ottimale per azienda e lavoratore. In maniera del tutto complementare tuttavia va riscoperta in molte, troppe, realtà italiane la cultura della competenza, il riconoscimento e la valorizzazione del “saper fare”, anche solo in termini di “forma mentis” poi affinabile in base alle specifiche mansioni.

Delineare dunque il profilo del collaboratore tipo del 2017 diviene fondamentale sia per le aziende che per i candidati. Stiamo parlando di persone dotate di una serie di caratteristiche personali di alto valore (dalle quali tuttavia è difficile prescindere per un lavoratore moderno), ma anche di competenze specifiche e tali da far sì che questi siano in grado di crescere rapidamente all’interno di realtà che, oggi più che mai, necessitano di figure funzionali e produttive.

Quali conclusioni è dunque possibile trarre in tal senso? Difficile indicare una ricetta universale e risolutiva, ma sicuramente lo sforzo è per entrambe le dimensioni in gioco, Management da una parte e Collaboratori/Candidati dall’altra.

La sfida per le Aziende in quest’ottica è dotarsi di sistemi più puntuali, che siano in grado di “testare”, attraverso processi strutturati, i Candidati e le loro competenze tecniche in funzione delle specifiche esigenze. Come ormai assodato il Curriculum Vitae in questo senso non può bastare, ottimo per una panoramica delle esperienze, ma troppo auto-referenziale e non idoneo per una valutazione pragmatica. Discorso analogo peraltro vale per Linkedin et similia, strumenti validi ma ad oggi non adatti allo scopo. Emerge dunque la necessità di supporti che affianchino quei processi di assessment, estremamente validi in ambito Soft Skills, ma che solo in casi sporadici coinvolgono le competenze tecniche in fase di preselezione.

Dal lato Candidati/Dipendenti il discorso è invece prettamente di ordine individuale. Nessuno pretende che un Neolaureato “nasca pronto” per il mestiere del quale ha scelto di vivere. La formazione interna a carico delle Aziende è ovviamente elemento imprescindibile, non solo per chi si inserisce in una nuova realtà, ma anzi costituisce un principio sul quale anche la risorsa Senior dovrebbe costantemente investire. Lo sforzo in tal senso tuttavia, dev’essere quello rivolto a crearsi una professionalità “embrionale” già in quella fase transitoria tra Università e lavoro, arricchendola, per quanto possibile, di elementi qualificanti. Master, Tirocini (quando realmente formativi) sono un ottimo punto di partenza, ma è forse un altro il nodo fondamentale che discrimina una figura passiva da una attiva: la passione e la curiosità per quello che si è scelto di fare sono la chiave di volta, la voglia di aggiornarsi costantemente e investire su sé stessi, così da formare radici per una solida e continua crescita. Solo così, rendendo il più possibile “tecnico” un profilo per definizione privo di esperienza, è possibile accelerare il processo che porta un Collaboratore da uno status di “potenziale Risorsa” ad uno di “Risorsa attiva” (e appetibile).

Da sfondo un sistema che globalmente valorizzi le competenze è tuttavia indispensabile, per il nostro Paese perdere il treno della meritocrazia oggi significa perdere ogni possibilità di sviluppo. Si tratta di uno sforzo collettivo verso il ritorno all’eccellenza che per secoli ha contraddistinto la nostra società e che dobbiamo convincerci ad inseguire di nuovo, a discapito delle soluzioni di comodo.

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Francesco Bandieri

BES Psychology Supervisor

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